Como una disciplina propia de la gestión estratégica de las empresas, la inteligencia de mercados permite, mediante un flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado y el desempeño de la empresa dentro de éste. Es así como la inteligencia de mercados implica una posibilidad para:
• Agregar valor a los sistemas de precios existentes, con análisis de tendencias y prospectivas a futuro.
• Explicar, a través de un lenguaje claro, el sentido de los datos del mercado.
• Construir capacidades locales para tomar decisiones acertadas con base en la información del mercado.
• Promover vínculos entre las oportunidades, los créditos, la asistencia técnica y la comercialización.
Tres fuentes de información como son: el propio negocio de la empresa, la competencia y el consumidor dan lugar a la inteligencia de mercados que es el núcleo de información. Dichas fuentes alimentan, mediante un flujo permanente de datos, el centro de análisis de mercado de la empresa. Es decir que inteligencia de mercado es el concepto que utilizamos para agrupar todas las actividades de análisis del mercado, ya sea las que provienen del negocio, de la competencia o del consumidor.
En síntesis, la inteligencia de mercados es un concepto amplio, que incluye tres disciplinas, a saber:
1. Inteligencia de Negocios: La disciplina que se encarga de alimentar nuestro sistema de inteligencia de mercados con información proveniente del negocio mismo.
2. Inteligencia Competitiva: La disciplina que aporta información y análisis de la competencia, pieza clave en un sistema de inteligencia de mercado integral.
3. Investigación de Mercado: La disciplina que aporta la opinión del consumidor.
Teniendo en cuenta que vivimos la era de la información y que es preciso conocer sobre las oportunidades de los productos y servicios de su empresa en el mercado; tener una estrategia de desarrollo de servicio; planear y preparar el producto y servicio; contar con personal capacitado, entre otros.
Todo lo anterior implica que se hace necesario conocer el mercado al cual se dirigen sus productos y servicios, para ello hay que tener claro qué es un mercado
lunes, 25 de julio de 2011
TRM Y SU RELACION CON CRM
Customer Relationship Management (CRM) es un término usado para describir metodologías y software que ayudan a las empresas a gestionar sus relaciones con los clientes. Los sistemas de CRM actúan como bancos de conocimientos acerca de sus clientes, dando acceso inmediato a toda la información que necesita sobre los clientes y sus puntos de contacto con la organización. Estrategias de CRM ayudan a aumentar el valor de la duración de las relaciones con sus clientes.
Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que llamamos Total Relationship Management.
La gestión de la relación con los clientes es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Al parecer, en mercadeo, cuando el cliente es el rey, ya no bastan los conceptos de Calidad Total, CRM, entre otros. Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.
La gestión de la relación con los clientes es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
La TRM, es mucho más integral y tiene presente el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
En relación con el capital humano se tienen presentes la satisfacción del personal, la tipología del personal, las competencias de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la estabilidad, la capacidad de innovar de las personas.
En el capital estructural se tiene presente la cultura organizacional, la filosofía del negocio, la estructura de la organización, la propiedad intelectual, la tecnología del proceso, la tecnología del producto, los procesos de apoyo, los procesos de captación de conocimiento, los mecanismos de transmisión y comunicación, la penetración de la tecnología de la comunicación y los procesos de innovación.
Finalmente en el capital relacional toman un lugar muy importante la interrelación con los proveedores, las alianzas estratégicas, la interrelación con otros agentes, la reputación empresarial, aspectos que se suman a otros del CRM como base de clientes relevantes, lealtad de clientes, intensidad de la relación con clientes, cercanía al mercado y los procesos de servicio y apoyo al cliente.
Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.
Además, se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.
TEORIA DE BRANDING
Branding es una palabra inglesa utilizada en el campo del marketing o la mercadotecnia. Pese a la popularidad que ha adquirido el término incluso en el mundo de habla hispana, no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE), la noción de branding permite referirse al proceso de construcción de una marca. Se trata, por lo tanto, de la estrategia a seguir para gestionar los activos vinculados, ya sea de manera directa o indirecta, a un nombre comercial y su correspondiente logotipo o símbolo.
Estos factores influyen en el valor de la marca y en el comportamiento de los clientes. Una empresa cuya marca tiene un alto valor, una fuerte identidad corporativa y un buen posicionamiento en el mercado será una fuente de ingresos estable y segura en el largo plazo.
El branding busca resaltar el poder de una marca. Los especialistas destacan que las marcas tienen valores intangibles, como la singularidad y la credibilidad, que les permiten diferenciarse.
Lo que el branding intenta hacer es subrayar dichos valores que la marca transmite al cliente y que constituyen su fortaleza. De esta manera, es posible que el consumidor asocie en su mente una marca con un valor: por ejemplo, innovación. La intención del publicista será que el consumidor piense en la marca a la hora de buscar productos innovadores.
Los colores, la tipografía y el nombre son algunas de las principales cuestiones a analizar en el proceso del branding ya que serán definitivas para el posicionamiento de la marca.
La marca, en este caso, es aquello que identifica a lo que se ofrece en el mercado. Por ejemplo: “Mi marca preferida de automóviles es Renault”, “¿No tienes cerveza de otra marca? Esa no me gusta”, “Mi mamá me regaló un pantalón de la marca más cara porque dice que son los que tienen la mejor calidad”.
Es importante destacar que la marca tiene un valor por sí misma, más allá del producto o servicio en cuestión. Esto quiere decir que la marca representa una imagen o un ideal en la mente del consumidor que excede las características específicas de las mercancías. Comprar un traje de marca Armani otorga un status particular, aún cuando otro traje pueda tener la misma calidad. Por eso, los productos Armani tienen un precio muy alto, más allá de sus materiales, confección, etc
LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR
COLOMBIA
Seguros Bolívar encabeza en Colombia el listado de empresas con el mejor ambiente laboral, es la segunda en América Latina, luego de la ecuatoriana Asesoría, Seguridad y Vigilancia (Asevig).
Según la evaluación, la aseguradora "no sólo se preocupa por brindar el mejor servicio a sus clientes sino también por brindar un excelente ambiente laboral a sus colaboradores, demostrando éste objetivo con el posicionamiento obtenido durante el año 2010 como el mejor lugar para trabajar en Colombia".
Le sigue Gases de Occidente (tercera en Latinoamérica), pues según el jurado esta compañía "busca proporcionar espacios que apuntan a fortalecer la calidad de sus colaboradores y sus familias, a través del programa Plan de Vida que cuenta con estrategias para ayudar a los colaboradores y sus familias en temas de salud, vivienda, emprendimiento, y educación.
El Banco de Occidente aparece en el sexto lugar, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en el puesto once y Construcciones El Cóndor en el 12.
Grupo Bancolombia (17), Surtigas (19), Renting Colombia (22), Caja de Compensación Familiar Compensar (28), Yanbal de Colombia (30) y Redeban Multicolor (42), también estuvieron bien calificadas por sus trabajadores.
Según la evaluación, la aseguradora "no sólo se preocupa por brindar el mejor servicio a sus clientes sino también por brindar un excelente ambiente laboral a sus colaboradores, demostrando éste objetivo con el posicionamiento obtenido durante el año 2010 como el mejor lugar para trabajar en Colombia".
Le sigue Gases de Occidente (tercera en Latinoamérica), pues según el jurado esta compañía "busca proporcionar espacios que apuntan a fortalecer la calidad de sus colaboradores y sus familias, a través del programa Plan de Vida que cuenta con estrategias para ayudar a los colaboradores y sus familias en temas de salud, vivienda, emprendimiento, y educación.
El Banco de Occidente aparece en el sexto lugar, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en el puesto once y Construcciones El Cóndor en el 12.
Grupo Bancolombia (17), Surtigas (19), Renting Colombia (22), Caja de Compensación Familiar Compensar (28), Yanbal de Colombia (30) y Redeban Multicolor (42), también estuvieron bien calificadas por sus trabajadores.
AMERICA LATINA
Entre las 50 Mejores Empresas Multinacionales para Trabajar en América Latina, figuran 11 que hacen presencia en Colombia.
Kimberly Clark es la primera de la clasificación porque brinda a los colaboradores un entorno para crecer y su filosofía se fundamenta en que los liderazgos trascendentes son aquellos que pueden llevar a la organización hacia adelante.
En la segunda posición se ubicó Telefónica, por ser una empresa que invierte grandes esfuerzos desarrollando no sólo diferentes prácticas en materia de Capital Humano en los países donde se encuentra, sino también dando poder de decisión a sus líderes, quienes son los que originan y promueven la transformación organizacional.
La valoración hecha sobre Renault Sofasa señala que por medio del desarrollo de diversos procesos operativos y de soporte que contribuyen a su cadena de abastecimiento, la empresa ha ayudado en el progreso y crecimiento del país.
Para esta evaluación se tuvo en cuenta que las empresas tuvieran un mínimo de 1.000 colaboradores a nivel mundial, tener operaciones en al menos 3 países y que el 40 por ciento del total del personal trabajara fuera del país donde se encuentra la casa matriz.
Kimberly Clark es la primera de la clasificación porque brinda a los colaboradores un entorno para crecer y su filosofía se fundamenta en que los liderazgos trascendentes son aquellos que pueden llevar a la organización hacia adelante.
En la segunda posición se ubicó Telefónica, por ser una empresa que invierte grandes esfuerzos desarrollando no sólo diferentes prácticas en materia de Capital Humano en los países donde se encuentra, sino también dando poder de decisión a sus líderes, quienes son los que originan y promueven la transformación organizacional.
La valoración hecha sobre Renault Sofasa señala que por medio del desarrollo de diversos procesos operativos y de soporte que contribuyen a su cadena de abastecimiento, la empresa ha ayudado en el progreso y crecimiento del país.
Para esta evaluación se tuvo en cuenta que las empresas tuvieran un mínimo de 1.000 colaboradores a nivel mundial, tener operaciones en al menos 3 países y que el 40 por ciento del total del personal trabajara fuera del país donde se encuentra la casa matriz.
MUNDO
Después del lanzamiento mundial sin precedentes en 2009, Google se mantiene en la posición número 1, pero esta vez enfrenta una competencia cada vez más fuerte por parte de las cuatro grandes empresas de auditoría.
En la categoría empresarial, 2010 ha sido un buen año para el ramo de las auditorías, pues las cuatro principales empresas de esa industria ahora ocupan cuatro de los cinco primeros lugares. “Vemos cómo las empresas de auditoría y las fabricantes de bienes de consumo de alta rotación (FMCG) están reconquistando los talentos después de un breve romance con la industria de las tecnologías informáticas”, aseguró Michal Kalinowski, director general de Universum.
En el lado menos positivo, las empresas en el sector bancario y de inversión, de consultoría gerencial y del petróleo y el gas enfrentan el problema de ser percibidas como contratantes menos atractivos.
No obstante, en la categoría de ingeniería, las empresas del sector informático siguen a la cabeza: los tres primeros lugares (Google, Microsoft e IBM) conservan las posiciones del año pasado. Los cambios más notorios incluyen a Sony de Japón en el número 4 y el nuevo posicionamiento de Apple. BMW, fabricante alemán de autos, sigue siendo la marca más poderosa como contratante de personal en la industria automotriz. En los primeros 10, espacio dominado por las corporaciones estadounidenses, hay que reconocer a Siemens por haber conquistado el lugar número 8.
Las primeras 10 del mundo en categoría empresarial:
- Google.
- KPMG.
- Ernst & Young.
- PricewaterhouseCoopers.
- Deloitte.
- Procter & Gamble.
- Microsoft.
- The Coca-Cola Company.
- J.P. Morgan.
- Goldman Sachs.
LAS TREINTA R DEL MERCADEO RELACIONAL
RELACIONES CLÁSICAS
R1 La relación dual clásica - la relación entre el proveedor y el cliente. Ésta es la relación de la comercialización, el último intercambio del valor agregado que constituye la base del negocio.
R2 La relación triangular clásica - el drama del triángulo cliente - proveedor - competidor. La competencia es un ingrediente central de la economía de mercado. En la competencia hay relaciones entre tres partes: entre el cliente y el proveedor actual, entre el cliente y los competidores del proveedor, y entre los competidores.
R3 La red relacional clásica - canales de distribución. La distribución física tradicional y la gerencia de canal moderna incluyendo mercancías, servicios, gente e información, consiste en una red de relaciones.
Relaciones ESPECIALES
R4 Las relaciones a través de los vendedores de tiempo completo (FTMs) y vendedores de tiempo parcial (PTM). Los que trabajan en departamentos de marketing y ventas - el FTMs - son responsables de la relación profesional. Todos los demás, que llevan a cabo otras funciones principales, pero sin embargo, influyen en las relaciones con clientes, directa o indirectamente, son PTM.
R5 El encuentro del servicio - interacción entre el cliente y el abastecedor de servicio. La producción y la entrega de servicios implican al cliente en una relación interactiva con el abastecedor de servicio; designado a menudo el momento de la verdad.
R6 El cliente de muchas cabezas y el proveedor de muchas cabezas. Comercialización a otras organizaciones - la comercialización industrial o la comercialización de negocios - a menudo significa contactos entre muchas personas de los proveedores y la organización del cliente.
R7 La relación al cliente del cliente. Una condición para el éxito es a menudo la comprensión del cliente del cliente, y qué pueden hacer los proveedores para ayudar a su cliente para ser exitoso.
R8 El cierre frente a la relación distante. En el marketing de masas, la cercanía al cliente se pierde y la relación se hace lejana, sobre la base de encuestas, estadísticas e informes escritos.
R9 La relación con el cliente insatisfecho. El cliente insatisfecho percibe un tipo especial de relación, más intensa que la situación normal, y muchas veces mal gestionada por el proveedor. La forma de manejar una queja - la solución - puede determinar la calidad de las relaciones futuras.
R10 La relación de monopolio: el cliente o proveedor como prisioneros. Cuando se inhibe la competencia, el cliente puede estar a merced del proveedor - o al revés. Uno de ellos se convierte en prisionero.
R11 El cliente como "miembro". Con el fin de crear una relación a largo plazo el mantenimiento, se ha convertido cada vez más común para dar de alta clientes como miembros de diversos programas de fidelización.
R12 La relación electrónica. Tecnología de la información - telecomunicaciones, computadoras, televisión - son elementos o todos los tipos de marketing de hoy y forman nuevos tipos de relación.
relación
R9 La relación con el cliente insatisfecho. El cliente insatisfecho percibe un tipo especial de relación, más intensa que la situación normal, y muchas veces mal gestionada por el proveedor. La forma de manejar una queja - la solución - puede determinar la calidad de las relaciones futuras.
R10 La relación de monopolio: el cliente o proveedor como prisioneros. Cuando se inhibe la competencia, el cliente puede estar a merced del proveedor - o al revés. Uno de ellos se convierte en prisionero.
R11 El cliente como "miembro". Con el fin de crear una relación a largo plazo el mantenimiento, se ha convertido cada vez más común para dar de alta clientes como miembros de diversos programas de fidelización.
R12 La relación electrónica. Tecnología de la información - telecomunicaciones, computadoras, televisión - son elementos o todos los tipos de marketing de hoy y forman nuevos tipos de relación.
relación
R13 Para-sociales - relación con los símbolos y objetos. Las relaciones no sólo existen sobre las personas y los fenómenos físicos, sino también a las imágenes mentales y símbolos como marcas e identidades corporativas.
R14 La relación no comercial. Esta es una relación entre el sector público y los ciudadanos / clientes, sino que también incluye a las organizaciones voluntarias y otras actividades fuera de la economía basada en las ganancias y monetización, tales como las familias.
R15 La relación verdes. Medio ambiente y la salud han ido en aumento gradualmente en importancia y está creando un nuevo tipo de relación con el cliente a través de la legislación, la voz de los consumidores líderes de opinión, el cambio de comportamiento de los consumidores y una extensión de la relación cliente-proveedor para abarcar un proceso de reciclado.
R16 La relación basada en la ley. Una relación con un cliente a veces se basa principalmente en contratos legales y la amenaza de litigio.
R17 La red criminal. El crimen organizado se basa en redes impermeables y a menudo guiados por una misión de negocios ilegales. Ellos existen en todo el mundo y están creciendo, pero al parecer no se han observado en la teoría de marketing. Estas redes pueden perturbar el funcionamiento de todo el mercado o la industria.
R14 La relación no comercial. Esta es una relación entre el sector público y los ciudadanos / clientes, sino que también incluye a las organizaciones voluntarias y otras actividades fuera de la economía basada en las ganancias y monetización, tales como las familias.
R15 La relación verdes. Medio ambiente y la salud han ido en aumento gradualmente en importancia y está creando un nuevo tipo de relación con el cliente a través de la legislación, la voz de los consumidores líderes de opinión, el cambio de comportamiento de los consumidores y una extensión de la relación cliente-proveedor para abarcar un proceso de reciclado.
R16 La relación basada en la ley. Una relación con un cliente a veces se basa principalmente en contratos legales y la amenaza de litigio.
R17 La red criminal. El crimen organizado se basa en redes impermeables y a menudo guiados por una misión de negocios ilegales. Ellos existen en todo el mundo y están creciendo, pero al parecer no se han observado en la teoría de marketing. Estas redes pueden perturbar el funcionamiento de todo el mercado o la industria.
MEGA RELACIONES
R18 Las relaciones personales y redes sociales. Las redes personales y sociales determinan a menudo redes del negocio. En algunas culturas incluso, el negocio se dirige solamente entre los amigos y los amigo-de-amigos. Comercialización mega
R19 Las relaciones de lobbying; es usual que no encontrar al "cliente verdadero" siempre en el mercado. En ciertos casos, las relaciones se deben intentar con los gobiernos, legisladores, individuos influyentes, y otros, para hacer la comercialización factible en un nivel operacional. Las alianzas
R20 Las relaciones que cambian los mecanismos de mercado. Las alianzas significan relaciones y una colaboración más cercanas entre las compañías. Así la competencia se contiene en parte, pero la colaboración es necesaria para hacer el trabajo de la economía de mercado.
R21 La relación del conocimiento. El conocimiento puede ser el más estratégico y su adquisición como recurso puede ser crítico a partir del análisis razonado y por supuesto basado en alianzas. Las alianzas mega.
R22 Las relaciones que cambian las condiciones básicas para la comercialización. El EU (la unión europea) y NAFTA (el acuerdo de libre comercio de Norteamérica) son ejemplos de alianzas sobre una sola compañía e industria.
R23 La relación con los medios de comunicación. Los medios pueden ser de apoyo o dañar la comercialización y ellos pueden ser particularmente influyentes en la formación de la opinión pública. La relación con los medios es crucial para determina la manera como los medios manejarán una edición.
NANO RELACIONES
R24 Los mecanismos de mercado son llevados al interior de la empresa. Mediante la introducción de centros de beneficios en una organización, un mercado interior de la empresa en el cual se generan relaciones internas, así como las relaciones externas.
R25. La dependencia entre los diversos niveles y departamentos en una compañía se consideran como las relaciones de proceso entre los clientes internos y los proveedores internos. Calidad
R26 Las circunstancias que proporcionan una relación entre la gerencia de las operaciones y la comercialización. El concepto moderno de la calidad ha construido un puente entre el diseño, la fabricación y otras actividades como la comercialización basadas en tecnología. Considera las relaciones internas de la compañía así como su relación con los clientes. Comercialización interna
R27 Marketing interno: la relación con el mercado de los empleados. La comercialización interna puede ser vista como parte de la RM, ya que da apoyo indirecto y necesario para las relaciones con los clientes externos.
R28 La relación de la matriz de dos dimensiones. matrices de organización son frecuentes en las grandes corporaciones, y sobre todo que se encuentran en las relaciones entre la gestión de productos y ventas.
R29 La relación con proveedores externos de servicios de marketing. Los proveedores externos refuerzan la función de marketing, proporcionando una serie de servicios, tales como los ofrecidos por las agencias de publicidad y los institutos de investigación de mercado, sino también en el área de ventas y distribución.
R30 La relación entre propietario y financiero. Los propietarios y otros financieros determinan en parte las condiciones en que una función de marketing puede funcionar. La relación con ellos influye en la estrategia de marketing.
R30 La relación entre propietario y financiero. Los propietarios y otros financieros determinan en parte las condiciones en que una función de marketing puede funcionar. La relación con ellos influye en la estrategia de marketing.
BALANCE SCORECARD
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.
Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
- Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.
- Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
- Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
- Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
INDICES DE EFICIENCIA
Los índices de eficiencia calculan si usted está manejando bien su negocio. Estas dan una indicación de la rapidez con que se están cobrando las cuentas hechas a crédito y cuántas veces se ha renovado el inventario durante cierto período de tiempo. Asimismo calculan la cantidad de ventas generadas por sus activos y el rendimiento obtenido con los mismos.
Los índices de eficiencia son un importante instrumento para tener sus negocios bien equilibrados. Por ejemplo, si usted empieza a dar muchos créditos para generar ventas, ello se verá como un aumento en el número promedio de días necesario para cobrar sus cuentas. Si compra más de la cuenta, aun con buenas intenciones de no dejar pasar una buena ganga, ello se reflejará como una disminución en el movimiento del inventario.
INDICES DE EFICACIA
Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir cuanto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados, sonsusceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de la organización, independientemente del carácter de su actividad, es decir; sean labores comerciales , intelectuales, de producción o de control.
En cualquier area de la organización siempre será posible definir un resultado esperado (expresado como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje). Un costo estimado y un tiempo específico para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. La eficacia es simplemente la comparación entre lo alcanzado y lo esperado
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